世界杯有“德国战车”美誉的德国队对决意大利那场1/2比赛后的几小时，《英才》记者见到了两位地道的德国人。一位是SAP中国区首席运营官胡安德，疲倦的脸上充满了失望。一位是SAP北亚区总裁西曼，双眼腥红，却说自己没有看球。
就在这一天，另一位重量级的德国人来到上海。他就是SAP全球CEO孔翰宁博士，这已经是他第八次来华。
1988年就来中国的西曼，1997年开始任SAP中国区总裁。但此后四五年中，孔翰宁却从未踏上中国的土地。这位物理学家，更愿意相信自己所看到的数字，报表上中国区微小的收入自然不会刺激他的神经。
“那几年，很麻烦的，没有人管。”西曼有些夸张地耸耸肩。
2001年，孔翰宁第一次来中国，只呆了不到24小时。如今，孔翰宁每次来中国要呆两三天，甚至连助理都不带。有重要客户需要他出面，西曼给他打个电话，只要时间允许，他就会飞来。
每一次，西曼都会精心设计一个主题，或者是想告诉孔翰宁中国市场未来的潜力，或者是想推进中国的某项业务。“这一次设计了什么主题？”西曼神秘地摇摇头。虽然谜底没有问到，但结果却可以预料，西曼一定会顺利地影响到孔翰宁。
在孔翰宁这八次访华行程中，中国市场已经步上快速发展的轨道，平均每年销售增长幅度超过50%，去年还被列为与欧洲、北美并列的九大战略发展地区之一。
当你将视线集中在SAP中国时，你会发现除了西曼和胡安德两个德国人以外，其他四个副总裁全是中国大陆本土人才，并且个个在SAP工作了七八年。
西曼通过哪些方式获得总部的支持？他又是如何在人才流动频率较高的IT业，网罗住这样一批“死心塌地”的梦之队？今天的故事在SAP中国的两个德国人和四个中国人之间展开。
心经一：持续耐心
终于等来了井喷的市场行情。
2001年，SAP正处于.com的强烈冲击之下，对于ERP是否有未来这样的质疑不绝于耳。SAP中国的业务在快要迸发的前一刻停滞了，一批员工离开公司，投入到互联网的热浪中。
就在这一年，西曼终于迎来了孔翰宁的访华。短暂的行程西曼安排得十分紧凑，与中石化签约是其中一个重头戏。那是一笔相对于SAP全球惯见的欧美大单来说金额很小的合约，这个量级的合约对于远在德国总部的孔翰宁来说，显得微乎其微。
但中石化是一家世界500强企业，为什么合约的金额与它企业的规模如此不匹配呢？西曼正是通过这样的安排和比对，让孔翰宁了解到，中国的未来有太多的机会。
事实上，中石化也自此开始了它持续五年的信息管理平台的搭建。到今年底，这个项目将基本完成，中石化80%的业务将集中于这个平台上。中石化自然成为SAP在亚太地区数得上的大客户。
其他跨国公司在华的成功经验，也成为西曼游说总部的案例。至今在西曼的电脑里，还保存着他自己拍的两张照片。一张是1990年的上海人民广场，画面里是拥挤的自行车。另一张拍于同一个地方，但时间已经推移到2000年——上海大众的桑塔纳汽车成为画面的主角。
西曼告诉孔翰宁等总部高层：如果你们希望未来中国企业使用的ERP都是SAP的，你们就应该像大众一样长期投资。大众汽车1985年进入中国，到1992年的7年时间总共只销售了10万辆桑塔纳，但他们却没有因此将这个项目裁掉。
西曼持续不断地沟通，为中国区的业务发展赢得了更多的资源和时间。2003年，SAP中国终于等来了井喷的市场行情。
但是，中国企业的信息化仍然处于起步阶段，同等类型的企业投资在ERP等管理软件上的金额只是国外同行的1/10。在SAP总部的观念中，仍然固执地认为欧美企业是新技术和应用的率先使用者。
2004年，孔翰宁来华。那时候，SAP已经开发出针对银行核心业务的软件，但仅有的一些高级专家都被派往美国和欧洲，总部认为中国相对落后的金融体系，暂时还不需要这套系统。
那一次，西曼特意安排孔翰宁住在一座集现代创意与古朴风光于一身的私人住宅别墅群中。当天孔翰宁应邀参加了中海油的一个大会，中海油送给孔翰宁一个海上钻井平台的模型。这座海上钻井平台，象征着中国的企业正在使用国际领先的设备和技术。西曼趁此机会告诉孔翰宁，现在中国的银行系统相对比较陈旧，但正是因为和欧洲有所不同，所以才需要最新的技术。
那一天，沉浸在亚洲最前卫的建筑群之中，孔翰宁心情舒畅。“我感觉，中国已经真正进入他的心里。”西曼说，那个钻井平台的模型至今还放在孔翰宁在德国的办公室里。三个月后，SAP中国就被允许做这项核心银行业务，一年以后，就签下第一份核心银行业务的合约。
心经二：本土人才
“中国人很灵活。”
本土化，是常挂在跨国公司中国区总裁嘴上的一个词。西曼来中国之前，就开始努力地从书本上了解中国人。当开始独掌中国区业务时，西曼就给自己定下了一条原则：尽量使用中国大陆本土的人才。
“他们是一对一地面对客户，如果是新加坡人、台湾人、香港人，表面上他们能够交流，但却没有相同的文化背景和共同语言。”西曼又补充道，“这和成本无关。”
1997年加入SAP中国的展舸，是北京公司的第一个销售，现在是负责冶金、金融等领域的副总裁。曾经服务过长虹、海尔等诸多国有企业客户的他，觉得SAP在中国最成功的一点，就是本地化和全球化的很好结合。
“在职业化这方面，我们本地人才用五年的时间可以弥补上，但是在共同的文化背景、理念等方面的优势，其他地区的人很难弥补上，他们很难服务好中国的客户。”
每当展舸要去见一个客户，他都会事先做大量的准备工作，让自己从内心去理解对方。这样与客户沟通时，才可能找到很好的共鸣和主题。
有一家大型钢厂，过去几年裁了两三万人。在公司治理结构没有太多的考虑管理层激励的情况下，他们为什么会这么大刀阔斧地进行改革？是什么信念在坚强地支撑着他们？在推动改革时都有哪些阻力？展舸觉得，只有了解这些深层次的原因，才能和对方产生共鸣。但是，如果仅仅站在全球化的角度，很多大型国有企业的领导者，他们所做的事情是不被西方人所理解的。
不过西曼也承认，在他最开始坚持使用本土人才时是比较困难的。但他这个典型的德国人，同样有着严谨、坚韧的个性。对于应该选用什么样的人才，他很有自己的想法。
处处留心，观察周围的人和事，这不仅使西曼很快了解了中国人，而且还使他总结出了“SAP人”的特点。“所有的公司总是招聘相同的人”，西曼常会思考：IBM会招聘什么样的人，西门子的员工有什么样的共性？
每当遇到陌生人，西曼首先喜欢看对方的眼睛，那些眼里闪烁着光芒的人往往更能打动他。够聪明，够灵活，有很强的学习能力，这是西曼的另外三个条件。
当你在西曼的脑海中留下了如此的印象：“这是个人才”时，那么你也就很可能和SAP绑在了一起。而且，很有可能会得到出人意料的任用。
2000年，张雪峰和唐杰分别被任命为上海分公司和广州分公司总经理。这两个人都毫无销售经验，张雪峰原来是SAP中国的财务总监，而唐杰则一直在做技术工作。
“西曼每一次出招，也许你当时不觉得是英明之举，反而是一种冒险，但是从事后的结果来看，我相信他在用人方面的确是有独到之处。”张雪峰的话语中充满着敬佩之情。
在互联网的热潮中，展舸要离开公司，尝试一些更具挑战的工作。西曼对他说，“如果你6个月之内回来，你的这些东西我都给你保留，并且上一年的奖金我还照发给你。”6个月后，展舸重回SAP。
现在负责SAP中国中小企业业务的副总裁黄骁俭也在那时候离开了公司，到一家竞争对手那里，但西曼一直和他保持着联系。有一天，黄骁俭接到西曼的电话。西曼告诉他，SAP要进入中小企业市场，希望和他约一个时间见面。
见面的时候，西曼什么也不说，直接拿了一个产品方案给黄骁俭看，“这个在中国能卖吗？”黄骁俭觉得可以。“那你愿意回来共同创建这个业务吗？”当时已经离职的黄骁俭爽快地答应了。
而胡安德也早在1997年以实习生的身份进入了SAP中国。大学学习东亚文化的他，和西曼一样，娶了位中国太太。“SAP中国区高管的上一次调整已经是四五年前的事了。”胡安德说，如果有可能他愿意一直呆在中国。
心经三：不懈沟通
他每天的工作就是“谈话，谈话，谈话”。
在目前SAP中国的客户中，90%是国有企业，这在2000年以前是不可想象的。回想起最初几年的日子，西曼用“很苦”两个字来形容。他把自己比喻成耶稣传福音一样，每天的工作就是“谈话，谈话，谈话”。没有人了解ERP，甚至很多人认为他们在说谎。
联想是SAP中国第一个国有企业客户。西曼至今还记得1999年夏天，在一次交流会上，联想的70位高管全部到场的场景，柳传志、杨元庆等都在其列，满满当当挤了一屋子。
SAP的产品可能是不错，但它是否适应于中国的国情？这是当时一个普遍的疑虑。
2001年，张雪峰参加了中海油的整个招标过程，结果SAP失利。三年后，中海油再次招标，这一次，SAP没有再给对手机会。
这三年中，SAP与中海油坚持不懈的沟通是一方面，另一家石油巨头中石化的成功案例则起了更重要的招示作用。随着中石化这个项目的推进，SAP的企业管理软件帮助企业节约成本提高效率的种种效用，都陆续得到了良好的体现。
同一行业中，全球以及中国前几位的企业用的是哪个品牌的管理软件，这是许多客户在选择时一个重要的参考标准。
唐杰在争取无锡尚德太阳能电力有限公司的时候，竞争十分激烈。一天下午，唐杰要与后来成为中国富豪榜名人的尚德太阳能董事长施正荣做前期沟通。经过一系列调研与准备，唐杰了解到，全球十大做太阳能电池的企业，前八家中有六家是SAP的用户。
当唐杰将这个结果告诉施正荣时，正在筹划上市的施正荣很是兴奋，“是吗？那我们就做第七家。”最终，无锡尚德成为国内第一家在纽约证交所挂牌上市的民营高科技企业。
就在今年6月底，国人通信成为国内第一家在纳斯达克上市的民营无线产品和服务提供商。它同样是SAP的客户。由于有海外上市的需求，SAP在给尚德做ERP系统时，就是将其与萨班斯法案的要求相结合的。这个现成的范本唐杰自然不会放过，国人通信的相关人员被邀请到尚德去参观。
当然其他更多的项目是需要用真刀真枪，一轮轮过关斩将的。唐杰曾经带队竞争了某家银行的管理信息化项目。当时，SAP受到的最大挑战在于，竞争对手批评它价格昂贵、功能复杂。其实，唐杰和了解SAP的人都清楚，SAP产品的功能不是所谓的复杂，而是强大、有广度和深度。
正在方案陈述、讲解进行得激烈之时，SAP中国公司为每位员工统一办理了某银行的信用卡。当时一张该行信用卡的金卡每年需要缴纳年费300元，随卡配送的是一本厚厚的使用手册。
这不同样是功能强大却又价高的典型事例吗？所以，在最后一轮的总结陈述中，唐杰所在的团队安排了一个小节目。一名代表被派上台去，一手拿着厚厚的某银行信用卡使用手册，一手拿着只有两三页纸的另一家银行的信用卡手册。
“为什么公司会花300元钱，给我们办理内容如此丰富的信用卡，而不愿花20元办理这看似简单的信用卡？因为丰富的内容背后是细致周到的服务和强大的功能。这家银行开通了这么多的功能，它带给客户的价值势必是不一样的。同样来看，SAP产品的功能是强大的，是与银行的业务相匹配的，同时，因为功能的广度和深度，我们的产品无愧于这个价值。”
一席话，说得在坐的分管副行长不住地点头。
心经四：充分授权
核心原则只有一条：花时间了解和认知一个人。
再过几个月，西曼负责SAP中国区的业务将长达十年时间。而他手下这些高管在SAP的资历似乎也比他浅不了多少。为什么这些人即使短暂的离开，最终还是回到了SAP？“因为他们喜欢这里。”西曼的回答有些外交，又不无道理。
充分的授权，平等、开放的氛围，不断地挑战，这样的字眼是这些副总裁们为自己的坚守给出的理由。被称为SAP中国“铁齿铜牙”的黄骁俭笑称，自己不是拍老板的马屁，他觉得目前中国区的成绩很大程度上要归功于西曼的组织架构能力，他能把各有所长的人组织在一起，形成合力。
公司政治几乎是无法避免的一件事情，西曼怎样才能尽可能的将矛盾化解？“那是我的秘密。”西曼得意的说，自己也许应该就这个话题写一本书。
其实，西曼的核心原则只有一条：花时间了解和认知一个人，他们的强项、弱项各是什么，取人之长，避人之短。
平时在公司里，西曼总是注意去听，去看，去观察，哪些职权范围的不合理分配引来了矛盾，怎样将这些矛盾予以化解？
前两年，SAP在客户的销售收入以5亿元为一条界线，高于此标准的实行直销，低于此标准的通过渠道销售。
但在实际操作中，西曼发现，这个标准本身不太科学。比如，4.9亿或5.1亿，到底应该归入哪一类？这样，渐渐地公司内部的渠道管理团队和直销团队产生了一些矛盾。
2004年底，西曼召集高管们协商，怎样进行改革。最后决定实行混合销售的模式。原来各自签自己的单子，现在直销和分销在销售收入上进行共享。所有的销售机会全部由直销把握，渠道团队主要负责培养合作伙伴，帮助他们论证方案、开展市场活动等。
这种模式从2005年1月开始实施，原来相互压价扰乱市场的现象消失了，每个项目的收入明显增加。各个合作伙伴间的矛盾也减少了。现在SAP的分销按照行业和地区分布，各个分销商明确了自己的重点行业。结果当年8月，SAP全球也开始推行这种混销模式。
关于自己的团队，西曼觉得很像世界杯上巴西队与德国队风格的完美结合。不同的人，每个个体都具有鲜明的性格和不凡的能力，但却能够做到相互配合，将团队合作发挥到淋漓尽致，真正的互补在一起。这样一来，真的是一个都不能少。
前几年，胡安德还没有做首席运营官时，唐杰、黄骁俭等人需要耗费大量精力在与总部各业务部门的沟通上。现在，凡事他们会先与胡安德沟通，让胡安德再与总部协商，自己只要做好本地市场就可以了。
反过来看，虽然SAP已经非常本土化，但它毕竟是一家外企，很多规章制度等还须与总部步调一致，这不免使得有时在实际工作中沟通和书面工作的工作量有所增加。这时，西曼和胡安德又起到了润滑的作用，负责和中国的同事解释工作。
随着时间的积淀，西曼和他的高管团队越来越默契。前不久的一次启动大会上，他们集体做了一次演讲，一位总部来参会的高管很惊讶的说，“你们事先有没有排练过？”西曼笑着回答，没有，这就是时间的力量。“我对他们越来越喜欢，也很亲近。”
如果有明星球员要加入呢？西曼的回答是：“理论上，SAP中国不会选择空降兵。”在他的心里，团队比个人重要，明星最多的球队不一定是协作最好的团队。
